BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 Latar
Belakang Masalah
Anggaran adalah salah satu terpenting
dalam sebuah perusahaan, sehingga anggaran sudah tidak asing lagi dikalangan
kita. Namun perlu diketahui bahwa anggaran ditetapkan berdasarkan berbagai
perhitungan sebelumnya yaitu melewati
tahap-tahap penganggaran. Tidak hanya itu, penganggaran juga memiliki tujuan,
fungsi, dan tahap-tahap penyusunannya yang perlu kita ketahui untuk menetapkan
suatu anggaran.
Kami telah merangkum semuanya dalam
makalah singkat yang akan dibahas pada bab selanjutnya.
1.2 Rumusan
Masalah
1. Apa
yang dimaksud dengan anggaran?
2. Apa
yang dimaksud dengan penganggaran?
3. Berapa
jenis tipe-tipe anggaran?
4. Bagaimana
menyusun suatu anggaran?
1.3 Tujuan
Penulisan
Penulisan makalah ini bertujuan supaya
kita memahami apa yang dimaksud dengan anggaran, penganggaran, tipe-tipe
penganggaran, cara menyusun suatu anggaran dan lain-lain.
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1
Pengertian
Penganggaran dan Anggaran
Penganggaran adalah proses penyusunan
anggaran, yang dimulai pembuatan panitia, pengumpulan dan pengklasifikasian
data, pengajuan rencana kerja fisik dan keuangan tiap-tiap seksi, bagian,
devisi, penyusunan secara menyeluruh, merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan
untuk disetujui dan dilaksanakan. Anggaran adalah rencana kerja yang dituangkan
dalam angka-angka keuangan baik jangka pendek, maupun jangka panjang.
Perusahaan besar maupun kecil seyogyanya
membuat anggaran, karena penganggaran itu penting untuk membuat perencanaan dan
pengendalian. Perencanaan melihat ke masa depan, yaitu menentukan
tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk menca[ai sasaran dan tujuan
suatu organisasi. Sedangkan pengendalian melihat ke belakang, yaitu menilai
hasil kerja dan membandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan. Hasil
perbandingan ini menghasilkan varian. Varian harus dianalisis dan dicari
sebabnya kemudian digunakan untuk memperbaiki perencanaan, anggaran, dan
pelaksanaan (pengendalian).
Sebelum menyusun anggaran perusahaan
harus menyusun rencana strategis. Rencana strategis itu disusun berdasar hasil
analisis dari ancaman dan kecepatan eksternal mperusahaan. Rencana strategis
pada umumnya berjangka lima tahun, 10 tahun atau lebih. rencana strategis
diterjemahkan dalam tujuan jangka panjang kemudian diterjemahkan dalam tujuan jangka
pendek. Dari tujuan jangka pendek itu disusun rencana jangka pendek yang
kemudian dijabarkan dalam bentuk anggaran jangka pendek.
Pada umumnya setiap perusahaan menyusun
anggaran sebagai pedoman untuk melaksanakan kegiatan. Ada beberapa pengertian
tentang anggaran antara lain sebagai beriut:
1.
Anggaran dapat berupa
anggaran fisik dan anggaran keuangan. Anggaran lazim disebut rencana kerja yang
dituangkan secara tertulis dalam bentuk angka-angka keuangan, lazim disebut
anggaran formal.
2.
Anggaran lazim disebut
perencanaan dan pengendalian laba, yaitu proses yang ditujukan untuk membantu
manajwmwn dalam perencanaan dan pengendalian secara efektif.
3.
Anggaran adalah suatu
perencanaan laba strategis jangka panjang, suatu perencanaan taktis laba jangka
pendek;suatu sistem akuntasi berdasarkan tanggung-jawab; suatu penggunaan
prinsip pengecualian ynag berkesinambungan, sebagai alat untuk mencapai tujuan
dan sarana suatu organisasi.
4.
Anggaran adalah rencana
tentang kegiatan perusahaan yang mencakup berbagai kegiatan operasional yang
saling berkaitan dan saling mempengaruhi satu sama lain sebagai pedoman untuk
mencapai tujuan dan sasaran suatu organisasi. Pada umumnya disusun secara
tertulis.
5.
Anggaran dapat dianggap
sebagai sistem yang memiliki kekhususan tersendiri atau sebagai sub-sistem yang
memerlukan hubungan dengan sub-sistem lain yang ada dalam suatu organisasi atau
perusahaan.
6.
Anggaran dianggap
sebagai sistem yang otonom karena mempunyai sasaran serta cara-cara kerja
tersendiri yang merupakan satu kebulatan dan yang berbeda dengan sasaran serta
cara kerja sistem lain yang ada dalam perusahaan; anggaran sekaligus juga
disebut sub-sistem.
7.
Anggaran sebagai suatu
sistem terdiri dari tiga lapisan yaitu: inti sistem, sub-sistem penunjang,
sub-sistem lingkungan. Inti sistem adalah sasaran laba; sub-sistem penunjang
adalah berbagai aktivitas yang membantu kelancaran kerjanya inti sistem seperti
struktur organisasi, administrasi, analisis data, angka-angka standar dan
sebagainya. Sub-sistem lingkungan adalah lingkungan eksternal organisasi
seperti ekonomi, sosial, politik, budaya, dan sebagainya. Yang mempengaruhi
bekerja suatu sistem organisasi.
8.
Anggaran atau budget
adalah sama dengan profit planning.
Perencanaan laba meliputi: perencanaan penjualan, perencanaan produksi,
perencanaan penggunaan bahan baku, perencanaan pembelian bahan baku,
perencanaan tenaga kerja langsung, perencanaan biaya overhead, perencanaan
biaya pemasaran, perencanaan biaya umum dan administrasi, dan seterusnya. Model
tersebut pada umumnya disebut anggaran berkala yang lengkap atau master budget.
Gambar
8.1 hubungan perencanaan dan pengendalian
2.2
Model
Penyusunan Anggaran
Para penyusun anggaran atau tim anggaran
menyusun anggaran berdasar teori, praktik, dan prediksi perubahna suatu situasi
ekonomi, sosial, dan politik. Penyusunan anggaran berdasarkan teori adalah
pembuatan anggaran berdasar pengetahuan ekonomi perusahaan, di mana titik
sentral perusahaan adalah mencari laba. Oleh sebab itu, laba harus ditentukan
dahulu, kemudian disusun strategi dan program kerja untuk mencapai sasaran
laba.
Penyusunan anggaran berdasar praktek
adalah pembuatan anggaran berdasar pengalaman praktek atau berdasar data
historis. Data historis tersebut diolah secara ilmiah kemudian dijadikan bahan
untuk menyusun anggaran. Cara ini lazim digunakan, karena lebih mudah dan dapat
digunakan jika kondisi ekonomi, sosial, dan politik stabil.
Gambar 8.2
Anggaran
Induk Perusahaan Manufaktur
Gambar 8.3
Anggaran
Induk Perusahaan Dagang
Penyusunan anggaran berdasar prediksi
perubahan situasi ekonomi, sosial, dan politik adalah pembuatan anggaran
berdasar peramalan para ahli ekonomi, sosial, dan ahli politik, jika masa depan
ekonomi, sosial, dan politik stabil, tim anggaran dapat menggunakan dua
historis, tetapi jika masa depan ekonomi, sosial, dan politik tidak stabil atau
ada perubahan yang cepat, maka data historis tetap dijadikan dasar pembuatan
anggaran dengan diadakan penyesuaian hasil lamaran perubahan kondisi ekonomi,
sosial, dan politik. Model penyusunan anggaran ini adlah penggabungan data
historis yang diolah secara kuantitatif dengan data kualitatif tentang ramalan
perubahan kondisi ekonomi, sosial, dan politik.
Gambar 8.4
Anggaran
Induk Perusahaan Jasa
Para penyusun anggaran harus menyadari
bahwa kondisi perusahaan ditentukan oleh kondisi ekonomi, sosial, dan politik.
Jika terjadi perubahan politik, maka akan terjadi perubahan aktivitas ekonomi,
selanjutnya menentukan aktivitas perusahaan. Bagi perusahaan yang berkala
internasional, perubahan kondisi politik global menjadi acuan pokok dalam
penyusunan anggaran.
Model penyusunan anggaran berdasar
prediksi situasi ekonomi, sosial, dan politik nampaknya lebih rasional
dibanding model apriori. Dunia bisnis adalah dunia perubahan dan rasional yang
berorientasi laba. Oleh sebab itu dalam menyusun anggaran, laba merupakan
tujuan pokok suatu organisasi bisnis.
Dalam mennetukan sasaran laba manajemen
harus mempertimbangkan: volume penjualan, keadaan pulang-pokok, kapasitas
produksi, laba atas modal ayng digunakan. Sasaran laba tersebut berupa laba
jangka panjang dan jangka pendek.
Dalam anggaran dikenal prinsip-prinsip
anggaran yaitu proses pembuatan anggaran yang harus berdasar pada struktur
organisasi yang memberi batasan tanggung jawab fungsional. Batasan tanggung
jawab inilah merupakan dasar dibuatnya anggaran. Semua level manajer harus
menyiapkan anggaran untuk divsinya, bagiannya, dan seksinya masing-masing.
Karena suatu perusahaan itu terdiri dari beberapa divisi, maka perlu dibuat
panitia anggaran untuk mengkordinir, menyeleksi, dan memutuskan anggaran secara
keseluruhan.
Organisasi perusahaan ditinjau dari
sudut manajemen keuangan harus membuat planning dan budgeting yang terdiri dari
long-term planning and forecasting dan
short-term planning and budgetting. Dalam long-term planning and forecasting terdiri dari rencana-rencana
strategis, rencana-rencana operasi, rencana kauangan, ramalan penjualan, dan
ramalan laporan keuangan. Dalah short-term planning and budgeting terdiri dari
anggaran sumber pembiayaan untuk modal kerja dan anggaran kas. Semuanya itu
harus dituangkan dalam rencana-rencana operasi.
Rencana-rencana operasi dapat dibuat dan
dikembangkan untuk beberapa kurun waktu, tetapi pada umumnya di buat dalam
kurun waktu 5 tahun. Dalam rencan aoperasi lima tahun, rencana operasi pada
tahun pertama harus rinci, untuk tahun-tahun berikutnya dapat disajikan secara
garis besar. Rencana operasi itu harus disertai dengan petunjuk pelaksanannya
yang dibuat berdasar strategi perusahaan untuk mencapai sasaran-sasaran
perusahaan. Dalam rencana operasi itu harus dijelaskan mengenai siapa yang
bertanggung atas pelaksanaan tugas pekerjaan berdasarkan fungsinya
masing-masing. Kegiatan dlam rencana-rencana operasi tahunan antara lain:
1.
Manajer divisi harus
menganalisis lingkungan umum dan lingkungan industri.
2.
Divisi pemasaran harus
menyiapkan ramalan penjualan tiap-tipa produk.
3.
Divisi pabrik
menyiapkan estimasi biaya untuk fasilitas baru pabrik dan program-program
modernisasi pabrik.
4.
Para analisis keuangan
mengevaluasi usulan pengeluaran modal, rencana-rencana biaya operasi tiap
divisi, dan menyajikan usulan sumber dan penggunaan dana.
5.
Untuk rencana 5 tahunan
harus dibuat oleh divisi perencanaan, dikoreksi oleh manager divisi, dan
rencana ini belum merupakan rencana final.
6.
Rencana 5 tahunan itu
kemudian diserahkan kepada ketua komisi perencanaan dan seterusnya diajukan
kepada dewan direktur untuk dimintakan persetujuan.
2.3
Tujuan
Penganggaran
Penganggaran bertujuan
untuk :
1.
Memaksa manager membuat
rencana kerja
Artinya
manager harus selalu berpikir proaktif tentang perubahan yang akan terjadi
dimasa depan
2. Tolak
ukur mengevaluasi kinerja
Artinya
bahwa kinerja managemen harus dibandingkan dengan anggaran. Hasilnya adalah
varian; varian dihitung dan dianalisis untuk koreksi dengan rencana, anggaran,
dan pelaksanaan kerja
3. Meningkatkan
komunikasi dan koordinasi antar manager
Artinya
bahwa secara formal anggaran mengkomunikasikan rencana organisasi kepada semua level. Selanjutnya manager mengadakan
koordinasi untuk merealisasikan rencana tersebut
4. Membantu
pengambilan keputusan
Artinya
bahwa anggaran mengarahkan perhatian manager untuk mengambil keputusan.
2.4
Eksistensi
Penganggaran
Keberadaan penganggaran dapat diliahat
dari dua sudut yaitu penyusunan dan penggunaan. Penyusunan anggaran umumnya
dibuat empat atau tiga bulan terakhir dari tahun berjalan untuk masa satu tahun
fiskal, kenudian bagi anggaran kuartalan dan bulanan.
Penyusunan
anggaran mempunyai panitia yang dipimpin oleh ketua, biasanya dijabat oleh
seoranng kontroller atau akuntan manjemen. Panitia anggaran menerima anggaran
dari berbagai seksi, bagian, divisi, kemudian mengkoordinasikan, merevisi, dan
menetapkan. Kemudian pelaksanaan anggaran selama tahun berjalan.
Penggunaan
anggaran adalah untuk pedoman kerja dan untuk menilai prestasi kerja manajemen.
2.5
Kegunaan
Anggaran
Kegunaan anggaran adalah untuk perencanaan
dan pengendalian, evaluasi kinerja dan untuk mengarahkan perilaku manajer dan
karyawan. Dalam perencanaan, perusahaan menyusun anggaran induk (master budget)
berdasar prediksi masa mendatang yang terbaik mengenai tingkat aktifitas. Pada
umumnya tingkat aktifitas yang dianggarkan tidak sama dengan tingkat aktifitas
yang sesungguhnya. Maka timbul penyimpangan-penyimpangan. Untuk memehami
penyimpangan-penyimpangan harus disusun anggaran yang fleksibel.
2.6
Anggaran
Induk (Master Budget)
Anggaran induk adalah rencana keuangan
yang komperhensif untuk seluruh kegiatan organisasi yang terdiri dari anggaran
operasi, dan anggaran keuangan. Anggaran operasi adalah rencana kegiatan
operasi yang dituangkan dalam bentuk fisik dan keuangan yang terdiri dari:
1.
Anggaran penjualan
2. Anggaran
biaya
3.
Anggaran laba
Sedangkan
anggaran keuangan adalah rencana keuangan yang terdiri dari:
1.
Anggaran kas
2. Anggaran
belanja barang modal
3.
Nerca yang dianggarkan
Anggaran penjualan adalah renacan kerja
divisi pemasaran yang dituangkan dalam bentuk angak-angka keuangan yang terdiri
dari:
1.
Anggaran pennjualan
2.
Anggaran biaya
pemasaran
Anggaran penjualan meruapakan hasil
ramalan penjualan berdasar data historis internal tentang penjualan dan
berdasar data kualitatif eksternal tentang perubahan kondisi ekonomi, sosial
dan politik. Menyusun anggaran penjualan cukup rumit karena pengaruh faktor
eksternal sulit cepat berubah dan sulit dikendalikan. Anggaran penjualan
merupakn pusat pembuatan seluruh anggaran. Oleh sebab itu, jika anggaran
penjualan salah, maka seluruh anggaran berikutnya salah. Tim anggaran harus
hati-hati dalam mendiskusikan dan emnetapkan anggaran penjualan.
Anggaran biaya adalah rencana divisi
produksi dan divisi komersial yang dituangkan dalam bentuk angka-angka keuangan
terdiri dari:
1.
Anggaran produk dalam
unit
2. Anggaran
kebutuhan bahan dalam unit dan dalam rupiah
3. Anggaran
pembelian bahan dalam unit dan rupiah
4. Anggaran
BTKL (upah buruh)
5. Anggaran
BOP
6.
Anggaran Harga Pokok
Produksi.
Sebelum menyusun anggaran produksi
terlebih dahulu diadakan estimasi tentang persediaan awal dan akhir barang
jadi, dan sebelum menyusun anggaran pembelian bahan, terlebih dahulu diadakan
estimasi tentang persediaan bahan awal dan akhir. Anggaran produksi dalam unit
harus berdasar anggaran penjualan dalam unit, sedangkan anggaran biaya produksi
harus berdasar anggaran produksi dalam unit.
Anggaran BTKL adalah rencana kerja dalam
bentuk jam kerja dan tarif upah yang dituangkan dalam bentuk angka-angka
keuangan. Jam kerja buruh adalah waktu yang digunakan untuk membuat produk,
sedangakan tarif upah ditentukan oleh manajemen berdasarkan hukum penawaran dan
permintaan tenaga kerja atau berdasarkan data historis tentang upah.
Anggaran BOP adalah rencana kerja
pendukung pabrik yang dituangkan dalam bentuk angka-angka keuangan yang terdiri
dari:
1.
Anggaran BTKTL,
termasuk biaya gaji karyawan dan pegawai pabrik
2. Anggaran
bahan tidak langsung
3. Anggaran
biaya pemeliharaan mesin, gedung pabrik dan erlatan pabrik
4. Anggaran
reparasi mesin dan perlatan pabbrik
5. Anggaran
penyusutan aktiva tetap pabrik
6. Anggaran
premi asuransi kebakaran
7. Anggaran
premi asuransi buruh dan karyawan pabrik
8. Anggaran
biaya umum dan administrasi pabrik, anggaran PBB pabrik
9. Anggaran
kesejahteraan karyawan dan buruh pabrik
10. Anggaran
sumbangan kepada masyarakat sekitar pabrik
11.
Anggaran biaya
lain-lain pabrik.
Anggaran harga pokok produksi adalah
rencana produksi dalam unit yang dituangkan dalam bentuk angka-angka yang
terdiri dari:
1.
Anggaran persediaan
awal bahan
2. Anggaran
pembelian bahan
3. Anggaran
persediaan akhir bahan
4. Anggaran
pemakaian bahan dalam proses produksi
5. Anggaran
BTKL
6.
Anggaran BOP
Anggaran harga pokok produksi disajikan
dalam bentuk total dan dalam bentuk perunit.
Anggaran harga pokok penjualan adalah
rencana produk yang dijual yang dituangkan dalam bentuk angka-angka keuangan
yang terdiri dari:
1.
Anggaran persediaan
awal barang jadi
2. Anggaran
harga pokok produksi barang jadi
3.
Anggaran persediaan
akhir barang jadi.
Anggaran biaya pemasaran adalah rencana
kerja pemasaran yang dituangkan dalam bentuk angka-angka keuangan yang terdiri
dari:
1.
Anggaran biaya riset
pemasaran
2. Anggaran
biaya pengembangan produk
3. Anggaran
biaya distribusi
4. Anggaran
biaya promosi
5. Anggaran
biaya potongan harga
6. Anggaran
biaya penjualan
7. Anggaran
biaya komisi penjualan
8. Anggaran
biaya perjalan dinas tenaga penjual
9. Anggaran
biaya entertainment
10. Anggaran
biaya pelayanan purna jual
11. Anggaran
gaji karyawan divisi pemasaran dan penjualan
12. Anggaran
biaya umum dan administrasi divisi pemasaran
13. Anggaran
biaya penyusutan aktiva tetap divisi pemasaran
14.
Biaya lain-lain divisi
pemasaran dan penjualan.
Anggaran biaya administrasi adalah
rencana kerja divisi administrasi dan kantor pusat yang dituangkan dalam bentuk
angka-angka keuangan yang terdiri dari:
1.
Gaji direksi dan staf
2. Anggaran
biaya kantor
3. Anggaran
biaya konsultan dan auditor
4. Anggaran
perjalanan dinas
5. Anggaran
penyusutan aktiva tetap divisi administrasi
6. Anggaran
sumbangan sosial
7.
Anggaran biaya
lain-lain
Anggaran
Rugi/Laba adalah rencana laba yang terdiri dari:
1.
Laba kotor yaitu hasil
penjualan dikurangi harga pokok penjualan
2. Laba
operasi yaitu laba kotor dikurangi beban pemasaran dan beban administrasi
3.
Laba bersih yaitu laa
operasi dikurangi beban bunga dan beban beban pajak pengahsilan perusahaan.
Anggaran
kas adalah renacana penerimaan dan pengeluaran kas. Dalam anggaran kas
diperhitungkan saldo awal kas periode dan kas minimum yang harus tersedia.
Dalam angggaran penerimaan kas terdiri dari:
1.
Anggaran penerimaan
piutang
2. Anggaran
penjualan tunai
3. Anggaran
penerimaan hasil penjualan aktiva tetap jika ada
4. Anggaran
penerimaan utang
5. Anggaran
tambahan modal pemilik
6.
Penerimaan lain-lain
Sedangkan anggaran
pengeluaran kas terdiri dari:
1.
Anggaran pembelian
bahan
2. Anggaran
BTKL
3. Anggaran
BOP
4. Anggaran
biaya pemasaran
5. Anggaran
biaya administrasi
6. Anggaran
pembayaran bunga dan anguran utang
7. Anggaran
pajak
8. Anggaran
pembelian barang modal
9. Anggaran
pembayaran deviden
10. Anggaran
jasa produksi karyawan dan buruh
11.
Anggaran pengeluaran
kas lain-lain
Anggaran neraca yang dianggarkan adalan
rencana posisi keuangan yang terdiri penggunaan dana dan sumber dana.
Penggunaan dan terdiri dari kas, piutang, persediaan, harta tetap dan harta
lain-lain. Sedangkan sumber dana terdiri terdiri utang jangka pendek, panjang,
modal dan laba ditahan.
2.7
Tipe-Tipe
Penganggaran
1. Ceiling Budget
Tipe anggaran yang dipakai untuk tujuan-tujuan pengawasan dinamakan Ceiling
Budget. Anggaran jenis ini mengawasi suatu instansi secara langsung dengan cara
menentukan suatu batas-batas pengeluaran melalui peraturan
penggunaan/pemberian, atau secara tidak langsung dengan cara membatasi suatu
penghasilan instansi pada sumber yang diketahui dan jumlah yang terbatas.
2. A Line-Item Budget
Tipe ini menggolongkan sebuah pengeluaran-pengeluaran berdasarkan jenis,
dipakai untuk mengawasi jenis-jenis pengeluaran dan juga jumlah totalnya.
3. Performance and Program Budgets
Tipe ini berguna untuk menspesifikasi kegiatan-kegiatan atau
program-program yang berdasarkan mana dana digunakan, dan dengan cara demikian
membantu dalam evaluasinya. Dengan cara memisahkan pengeluaran-pengeluaran
berdasarkan fungsi (seperti kesehatan atau keamanan public) atau berdasarkan jenis
pengeluaran (seperti kepegawaian dan peralatan) atau berdasarkan sumber
penghasilan seperti pajak kekayaan atau biaya-biaya pemakaian (user fees), para
administrator dan para anggota legislatif dapat mendapatkan
laporan-laporan yang tepat mengenai suatu transaksi-transaksi keuangan, untuk
mempertahankan baik efisiensi ke dalam maupun pengawasan dari luar.
2.8
Persiapan
Penyusunan Anggaran Keuangan
Dalam
penganggaran (budgeting) terdapat tahapan-tahapan yang harus dilalui
agar anggaran tersebut dapat digunakan oleh organisasi atau instansi. Tahapan
tersebut antara lain:
1. Penentuan pedoman anggaran
Anggaran yang akan dibuat pada tahun akan datang
sebaiknya disiapkan disiapkan bebrapa bulan sebelum tahun anggaran berikutnya
dimulai.
Sebelum penyusunan anggaran, terlebih dahulu
manajemen puncak melakukan dua hal yaitu:
a.
Menetapkan
rencana besar perusahaan, seperti tujuan, kebaikan dan asumsi sebagai dasar
penyusunan anggaran.
b.
Membentuk
panitia penyusun anggaran
2. Persiapan anggaran
Dalam persiapan anggaran bagian-bagian yang terkait
dengan anggaran mengadakan rapat untuk membuat suatu anggaran, dalam pembuatan
suatu anggaran ditentukan juga ramalan penjualan setelah penyusunan ramalan
penjualan bagian pemasaran bekerja sama dengan manajer umum dan manajer
keuangan untuk menyusun anggaran :
a.
Anggaran
Penjualan
b.
Anggaran
beban penjualan
Setelah itu manajer produksi bekerja sama dengan
manajer keuangan dan umum untuk menyusun :
a.
Anggaran
produksi
b.
Anggaran
biaya pabrik
c.
Anggaran
persediaan
d.
Anggaran
piutang usaha
Anggaran tersebut dibuat berdasarkan anggaran
penjualan yang dibuat ole manajer pemasaran. Manajer umum bekerja sama dengan
manajer keuangan menyusun :
3. Anggaran beban administrasi umum
Setelah itu manajer keuangan bekerja sama dengan
manajer lainnya menyusun:
a.
Anggaran
laba rugi
b.
Anggaran
neraca
c.
Anggaran
kas
4. Penentuan anggaran
Pada tahap penentuan anggaran semua manajer beserta
direksi mengadakan rapat kegiatan:
a.
Perundingan
untuk menyesuaikan rencana akhir setiap komponen anggaran
b.
Koordinasi
dan peneelaahan komponen anggaran
c.
Pengesahaan
dan pendistribusian
5. Pelaksanaan anggaran
Untuk kepentingan pengawasan setiap manajer membuat
laporan realisasi aggaran setelah dianalisis kemudian laporan realisasi
anggaran disampaikan pada direksi.
Fungsi penganggaran untuk mendukung konsep anggaran
antara lain:
a.
Anggaran
merupakan hasil akir proses penyusunan laporan rencana kerja.
b.
Anggaran
merupakan cetak biru aktifitas yang akan dilaksanakan perusahaan dimasa yang
akan datang.
c.
Anggaran
berfungsi sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit
organisasi dalam perusahaan dan yang menghubungkan manajer bawah dengan
atas.
d.
Anggaran
berfungsi sebagai alat kendali yang memungkinkan manajemen menunjukan bidang
yang kuat dan lemah bagi perusahaan.
e.
Anggaran
berfungsi sebagai alat untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer karyawan
agar senantiasa bertindak secara efisien dan efektif sesuai tujuan organisasi.
2.9
Penggunaan
Anggaran Untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran
dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan, perusahaan menyiapkan
suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat
penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat
aktivitas aktual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan.
Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil
aktual. Oleh karena itu, perusahaan dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel
utuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
Anggaran
untuk evaluasi kerja dapat ditentukan dengan :
a.
Anggaran
Statis adalah (Anggaran induk yang dikembangkan
untuk Texas Rex) adalah suatu contoh anggaran statis. Anggaran statis (static
budget) adalah anggaran untuk aktivitas tertentu. Bagi Texas Rex, anggaran
dikembangkan berdasarkan prediksi penjualan tahunan sebanyak 5.700 kaus. Karena
anggaran statis bergantung pada aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak
terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja.
b.
Anggaran
Fleksibel adalah Anggaran yang memungkinkan suatu
perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut
anggaran fleksibel (flexible budget). Kunci untuk penganggaran fleksibel adalah
pengetahuan atas biaya tetap dan variabel.
Berikut dua jenis penganggaran fleksibel :
1. Penganggaran
untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat membantu para
manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang tidak
diharapkan dari berbagai tingkat
aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk
menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah skenario yang masuk akal.
2. Penganggaran
untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan sebagai
fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual seharusnya.
Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya aktual
untuk menilai kinerja.
Anggaran
fleksibel adalah kunci untuk meberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
perubahan secara efektif.
Contoh
Jenis Kasus pertama anggaran fleksibel Texas Rex:
Anggaplah manajemen ingin mengetahui
biaya produksi untuk 1.000 kaus, 1.200 kaus, dan 1.400 kaus. Untuk menghitung
perkiraan biaya berbagai tingkat output
yang berbeda ini, kita perlu mengetahui pola perilaku biaya tiap barang dalam
anggaran. Untuk itu, kita perlu mengetahui biaya variabel per unit dan biaya
tetap untuk periode waktu tersebut. Dari laporan 6, kita mengetahui biaya variabel
untuk bahan baku langsung (Rp 4 per kaus), tenaga kerja langsung (Rp 1,20 per
kaus), dan overhead variabel (Rp 0,60
per kaus). Untuk memerinci anggaran fleksibel ini lebih jauh, mari asumsikan
biaya-biaya variabel per unit untuk perlengkapan (Rp 0,45) dan listik (Rp
0,15). Kedua variabel overhead terpisah
ini berjumlah Rp 0,60. Dari laporan 5, kita juga mengetahui overhead tetap dianggarkan Rp 1.645 per
kuartal.
Kolom dibawah ini menampilkan anggaran
fleksibel dari biaya produksi untuk berbagai tingkat angkivitas tersebut.
Anggaran Produksi
Fleksibel (A)
Aktual
|
Dianggarkan
|
Variansi
|
|
Unit
yang diproduksi
Biaya
bahan baku langsung
Biaya
tenaga kerja langsung
Overhead variabel:
Perlengkapan
Listrik
Overhead tetap:
Supervisi
Penyusutan
Jumlah
:
|
1.200
Rp
4.830
Rp
1.440
Rp
535
Rp
170
Rp
1.055
Rp
540
Rp 8.570
|
1.060
Rp
4.240
Rp
1.272
Rp
477
Rp
159
Rp
1.105
Rp
540
Rp 7.793
|
140
Rp
590
Rp168
Rp
58
Rp
11
(Rp
50)
0
Rp 777
|
Aggaran produksi
fleksibel (B)
Biaya produksi per unit
|
Biaya variabel
|
Tingkat produksi per unit
|
||
1.000
|
1.200
|
1.400
|
||
Biaya Variabel : $4,00 $4.000 $4.800 $5.600
Bahan baku langsung 1,20 1.2001.440
1.680
Tenaga kerja langsung
Overhead variabel :
Perlengkapan 0,45 450540
630
Listrik
Jumlah biaya variabel
Overhead tetap:
Supervisi
Penyusutan
Jumlah biaya tetap
Jumlah biaya produksi
|
Rp 4,00
Rp 1,20
Rp 0,45
Rp 0,15
Rp
5,80
|
Rp 4.000
Rp 1.200
Rp 450
Rp 150
Rp
5.800
Rp 1.105
Rp 540
Rp
1.645
Rp 7.445
|
Rp 4.800
Rp 1.440
Rp 150
Rp 180
Rp
6.960
Rp 1.105
Rp 540
Rp
1.645
Rp 8.605
|
Rp 5.600
Rp 1.680
Rp 630
Rp 210
Rp
8.120
Rp 1.105
Rp 540
Rp
1.645
Rp 9.765
|
Jumlah perkiraan biaya meningkat sejalan
dengan meningkatnya tingkat produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena
jumlah biaya variabel naik sejalan dengan kenaikan output. Oleh sebab itu, anggaran fleksibel terkadang dikatakan
sebagai anggaran variabel. Karena
Texas Rex memiliki biaya variabel dan tetap, biaya keseluruhan produksi satu
kaus menurun saat produksi meningkat. Hal ini masuk akal. Ketika
produksi meningkat, unit yang menyebarkan biaya tetap tersebut menjadi lebih
banyak.
Anggaran fleksibel adalah alat
pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini memungkinkan pihak manajemen
untuk menghitung biaya yang seharusnya unuk tingkat aktual output tersebut. Tabel B mengungkapkan biaya untuk tingkat
aktivitas aktual seharusnya tersebut (1.200 unit).
Laporan kinerja yang direvisi pada tabel
C menunjukkan gambaran yang sangat berbeda dari laporan pada tabel A. Sekarang,
kita dapat melihat bahwa semua variansi yang terjadi cukup kecil. Bila mereka
lebih besar daripada jumlah tersebut, pihak manajemen harus mencari penyebabnya
dan mencoba untuk memperbaiki masalah.
Laporan kinerja aktual
vs fleksibel (C)
Aktual
|
Anggaran
*
|
Variansi
|
|
Unit
yang diproduksi
Biaya
bahan baku langsung
Biaya
tenaga kerja langsung
Overhead variabel:
Perlengkapan
Listrik
Jumlah
biaya variabel
Overhead tetap:
Supervisi
Penyusutan
Jumlah
biaya tetap
Jumlah biaya produksi
*Anggaran
dari tabel B
|
1.200
Rp
4.830
Rp
1.440
Rp
535
Rp
170
Rp
6.975
Rp
1.055
Rp
540
Rp
1.595
Rp 8.570
|
1.200
Rp
4.800
Rp
1.440
Rp
540
Rp
180
Rp
6.960
Rp
1.105
Rp
540
Rp
1.645
Rp 7.793
|
-
Rp
30
Rp
0
Rp
(5)
Rp
(10)
Rp
15
Rp
(50)
Rp
(50)
Rp 35
|
Tambahan :
Dimensi Perilaku dari
Anggaran
Anggaran
sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji,dan
promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemamppuan seorang manajer untuk
mencapai atau melampaui tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan
karier seseorang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh
perilaku yang siqnifikan.
Perilaku
positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan
manajer memiliki peggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan
tujuan organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan(goal congruence).Perilaku disfungsional (dysfunctional
behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya bertentangan dengan
tujuan organisasi.
Sistem
anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan
secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk
mencapai tujuan organisasi secara etis. Fitur tersebut meliputi umpan balik
yang sering atas kineja, insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif,
standar yang realistis, kemampuan pengendalian-biaya, dan berbagai ukuran
kinerja.
Umpan Balik yang Sering
Atas Kinerja
Para
manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan
menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan
mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil
tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.
Insentif
Uang dan Bukan Uang
Sistem
Anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan.Teori
Organisasi tradisional berasumsi orang yang motivasi utamanya adalah
penghargaan berupa uang, akan menolak pekerjaan, tidak efisien, dan tidak
berguna.Jadi, insentif uang (monetary incentive)digunakan untuk
mengendalikan kecenderungan seseorang manajer untuk melalaikan dan
membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan
gaji, bonus, dan promosi. Orang juga dapat termotivasi dengan banyak faktor
intrinsic psikologis,dan sosial, seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan
dengan baik,penghargaan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan itu
sendiri. Jadi, insentif bukan uang(nonmonetary
incentive) termasuk memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tanggung jawab dan ekonomi, progam
penghargaan non uang, dan lain-lain-dapat digunakan untuk meningkatkan system
pengendalian anggaran.
Anggaran
Partisipatif
Anggaran
partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam
pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat
bawah. Karena Manajer tingkat bawah yang membuat anggaran, tujuan anggaran
tampaknya akan lebih menjadi tujuan pribadi para manajer yang menghasilkan
kesesuaian tujuan yang lebih besar.
Anggaran
Partisipatif memiliki tiga potensi masalah:
1. Menetapkan
standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
2. Membuat
kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran).
3. Partisipasi
semu.
Standar yang Realistis
Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan
untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan
harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan realita
operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi,
dan tren ekonomi umum.
Keterkendalian Biaya
Idealnya, para manajer hanya dianggap
bertanggng jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya yang
dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat
dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki
kuasa untuk mengotorisasi biaya ditingkat korporassi, seperti penelitian dan
pengembangan, serta gaji para manajer atas. Oleh karena itu,mereka tidak
seharusnya dianggap bertanggung jawab atas munculnya Biaya tersebut. Jika biaya
yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah untuk
membantu mereka memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka
seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan.
Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan
penggunaan anggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial.
Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang penting, penekanan yang
berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the
firm)atau eksploitasi(myopia).
Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan yang
memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk
dalam jangka panjang bagi perusahaan.
BAB III
PENUTUP
3.1
KESIMPULAN
1. Penganggaran
adalah proses penyusunan anggaran, yang dimulai pembuatan panitia, pengumpulan
dan pengklasifikasian data, pengajuan rencana kerja fisik dan keuangan
tiap-tiap seksi, bagian, devisi, penyusunan secara menyeluruh, merevisi, dan
mengajukan kepada pimpinan untuk disetujui dan dilaksanakan. Anggaran adalah
rencana kerja yang dituangkan dalam angka-angka keuangan baik jangka pendek,
maupun jangka panjang.
2. Tipe-Tipe
Penganggaran
Ceiling Budget
Tipe anggaran yang dipakai untuk tujuan-tujuan pengawasan dinamakan Ceiling
Budget.
A Line-Item
Budget
Tipe ini menggolongkan sebuah pengeluaran-pengeluaran berdasarkan jenis,
dipakai untuk mengawasi jenis-jenis pengeluaran dan juga jumlah totalnya.
Performance
and Program Budgets
Tipe ini berguna untuk menspesifikasi kegiatan-kegiatan atau
program-program yang berdasarkan mana dana digunakan, dan dengan cara demikian
membantu dalam evaluasinya.
3.
Dalam
penganggaran (budgeting) terdapat tahapan-tahapan yang harus dilalui
agar anggaran tersebut dapat digunakan oleh organisasi atau instansi. Tahapan
tersebut antara lain:
1. Penentuan pedoman anggaran
2. Persiapan anggaran
3. Penentuan anggaran
4. Pelaksanaan anggaran
4. Anggaran
untuk evaluasi kerja dapat ditentukan dengan :
1.
Anggaran
Statis adalah (Anggaran induk yang dikembangkan
untuk Texas Rex) adalah suatu contoh anggaran statis. Anggaran statis (static
budget) adalah anggaran untuk aktivitas tertentu. Karena anggaran statis
bergantung pada aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak terlalu berguna
untuk menyiapkan laporan kinerja.
2.
Anggaran
Fleksibel adalah Anggaran yang memungkinkan suatu
perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut
anggaran fleksibel (flexible budget). Kunci untuk penganggaran fleksibel adalah
pengetahuan atas biaya tetap dan variabel.
DAFTAR PUSTAKA
Dr. Ari Purwantidan M.Ak. dan Dr.
Darsono Prawironegoro. 2013. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Penganggaran
![Penganggaran]()
Reviewed by JANIEZ
on
November 24, 2018
Rating:
No comments: